Dans un monde marqué par l’incertitude, l’accélération technologique et une concurrence mondiale toujours plus exigeante, les PME doivent repenser leur manière d’innover. Selon une étude récente publiée dans Management International et réalisée auprès de 38 dirigeants de PME québécoises en 2025, celles qui réussissent à l’international ne sont pas forcément celles qui innovent le plus en interne, mais plutôt celles qui savent ouvrir leur innovation au-delà de leurs frontières.
Ces entreprises adoptent une approche collaborative de l’innovation, la rendant plus adaptée aux réalités des marchés internationaux. Lorsqu’elle est bien orchestrée, l’innovation ouverte internationale (IOI) devient un véritable levier de croissance, de différenciation et de performance durable.
Les facteurs clés de réussite à l’international
Les dirigeant(e)s performants à l’international ont compris qu’il était essentiel d’impliquer l’ensemble de l’écosystème dans le processus d’innovation. Ils collaborent non seulement avec leurs clients, fournisseurs et distributeurs, mais également, dans certains cas, avec leurs concurrents lorsqu’il s’agit de co-développer des solutions adaptées à des marchés spécifiques.
Cette dynamique s’appuie sur des réseaux professionnels solides, qu’ils soient déjà existants ou construits progressivement dans le cadre du processus d’internationalisation. Les entreprises les plus efficaces capitalisent également sur l’expérience internationale de leurs dirigeants et sur la diversité culturelle au sein de leurs équipes, véritable catalyseur de compréhension des attentes locales. Enfin, elles adaptent systématiquement leurs innovations en tenant compte des particularités du marché cible, souvent grâce à des collaborations directes avec des acteurs implantés localement, tels que des institutions, ONG ou communautés.
Les freins qui ralentissent la dynamique d’innovation
Si certaines PME peinent à déployer efficacement l’innovation internationale, c’est souvent en raison d’obstacles internes comme la résistance au changement ou la peur de se faire copier. Le manque de ressources financières, temporelles ou humaines complique également la mise en place de partenariats internationaux.
À cela s’ajoutent des difficultés externes, telles que la distance culturelle, le décalage horaire, la méconnaissance des environnements réglementaires ou économiques, et parfois une faible tolérance au risque. Dans de nombreux cas, l’échec ne provient pas d’un manque d’idées, mais d’une insuffisance d’ouverture et de confiance envers les partenaires externes.
Deux trajectoires différentes, un même objectif
L’étude met en lumière deux stratégies d’internationalisation couramment observées chez les PME :
• L’approche progressive, choisie par les entreprises qui construisent leur expansion à l’étranger par étapes successives. Cette méthode repose sur un développement relationnel à long terme, ce qui renforce progressivement la confiance. Elle conduit souvent à une innovation plus prudente, mais durable.
• L’approche dite Born Global, adoptée par des entreprises qui se projettent à l’international dès les premières années de leur existence. Ce modèle favorise l’agilité, la vitesse d’adaptation et parfois une approche plus opportuniste de l’innovation, qui se nourrit des besoins immédiats des marchés.
Malgré leurs différences, ces deux approches convergent sur un point central : dans les deux cas, l’innovation ouverte internationale représente un facteur déterminant de réussite et d’impact durable.
Le mindset des dirigeants qui réussissent
« L’innovation ne se décrète plus en interne, elle se co-construit avec les marchés que l’on souhaite conquérir. »
Les dirigeant(e)s qui réussissent à l’échelle globale adoptent une posture claire :
• Ils reconnaissent qu’une grande partie de la valeur provient de l’extérieur de l’entreprise.
• Ils accordent une place stratégique aux expertises externes et aux collaborations hautement ciblées.
• Ils font de l’écoute active des besoins locaux un véritable outil de leadership.
• Ils transforment la diversité culturelle non pas en défi, mais en moteur de performance et d’innovation.
Ces leaders ne cherchent pas d’abord à protéger leurs idées, mais à les nourrir de l’intelligence collective internationale.